1899年至1901年間，中國發生了義和團運動，那時，他甫結束在菲律賓群島一整年的行程。

基於芬蘭的Sampo Hietanen（現為MaaS Global Ltd的CEO）在2006年所提出的構想，該公司所開發的「Whim」服務在北歐和歐盟國家更是該領域的先驅，開發出一款可輕鬆自由安排大眾交通運輸工具、計程車、租用車的預訂，並於線上支付的手機應用程式日本國內因應需求所發展的MaaS服務 因應各種需求面，日本在發展MaaS服務時分為「城市類型」、「郊區類型」、「地方類型」和「人口稀少地區類型」，以及因應觀光、社會福利與醫療等依據目的所推進的特殊型MaaS服務。

日本的地域特徵與交通現狀 在發展MaaS時，想當然爾在交通運輸發展上，大都市與農村郊區間存在著相當大的差異，各自所關聯到的社會環境問題也不盡相同。事實上，當城市規模越大，交通服務發展越完整，那麼大眾交通運輸工具的使用率也會越來越高。以觀光為主要產業的沖繩縣為例，提供了線上購買當地單軌電車、巴士、郵輪等各種交通工具、以及觀光設施、商業設施票券的服務，讓以往只能依賴租車自駕才能到訪的觀光景點也能輕鬆抵達。特別是對於生活在郊區的人們來說，現實考量下實在是不得不依賴自家車。Photo Credit: iStock 然而一旦離開了都市，卻又是另一種風情了。

文：TNL Japan 由MaaS領導的未來交通（上）：除了大眾運具和小黃，「回家的最後一哩路」有哪些新可能？ 由MaaS領導的未來交通（中）：在日本岩手縣親自體驗，用一個App完成深度旅遊的可能 看過現場的考察與體驗，介紹了由JR東日本所主導、於岩手縣一之關地及岩手縣紫波町所導入的實際範例，在這篇文章，我們將追溯MaaS的起源，將焦點拉回日本的交通環境、衍伸出的問題及相應需求。對於面臨日本高齡化和人口減少等嚴峻問題的日本，發展完善的MaaS也成為重要了一大使命。作者提供 推特使用者對於前總統川普的看法（X軸：給川普0~100分，Y軸：人數） 相對來說，推特上本來就是比較偏自由派的。

而假如我們觀察推特使用者對於前總統川普的看法（如下圖一），X軸為給川普0~100分，而Y軸則為人數，推特使用者（綠色左側）給川普0分的比例遠超過沒有使用推特的人（紅色左側），而沒有使用推特的人給川普高分的比例（紅色右側）遠高於推特使用者（綠色右側）。假如今天中國以《反分裂法》為理由，要求推特拿掉蔡英文總統的推特帳號、或者全面加註一個中國原則在所有台灣官方機構的帳號下方，否則「違法」，那曾經有求於中國審查言論的馬斯克，是否會以合法為名處理台灣的推特帳號？假如Tesla公司要對股東負責、但是Tesla的營運仰賴中國，那中國是否會以經換政的限縮台灣在推特上的空間呢？ 馬斯克和中國的關係，恐對台不利 這個問題，假如結合馬斯克的「左右各讓10%不開心」的原則，可能就對台灣更糟。小英政府曾善用推特推動外交 台灣有多少人在用推特？比例極少。但是要怎麼認證中國網友？到最後還是得跟中國政府合作認證，而結果就更可能使得中國推特網友帶任務出巡的比例大增。

推特公開的台灣使用者大概佔台灣人口的10%，但根據TEDS2020總統選舉後的調查，僅有0.1%（1680位民眾中的2位）說會透過推特蒐集政治相關資訊。當然，這可能是馬斯克希望看到的效果之一。

文：王宏恩（內華達大學拉斯維加斯分校政治系助理教授。根據《紐約時報》的整理，馬斯克曾說要公開演算法、讓「極左派極右派都有10%的人不開心」、以及要實名制並打敗機器人（spam bot）、並認為推特本身已經是公共領域（de facto public square）因此需要絕對的言論自由保護。因此，總結來說，對於馬斯克買下推特一事，台灣政界與民眾應該認真觀察他對於中國的看法、以及對於跨國言論自由是怎麼形塑政策的。作者提供 臉書使用者對於前總統川普的看法（X軸：給川普0~100分，Y軸：人數） 因此，假如馬斯克真的以言論自由為名讓川普及其支持者回歸，一個影響可能就是會讓推特變得比較不同溫層一點。

不幸的是，從馬斯克的價值觀與過往表現來看，買下推特可能對台灣不是個好消息——尤其是馬斯克跟中國的連結。因此，馬斯克買下推特以及馬斯克個人的政治態度，就可能顯著影響到台灣的國防外交所以當產品一樣的時候，不少消費者會用價格來做最後到哪裏買的依據。日本7-11併購美國的Speedway便利商店之後，一下就對集團貢獻11億美元的營業利益，在電商當道下，這是實體零售提高經營績效的最確實方法。

價值鏈的特性，就是上下游比較容易相互影響，比方說共通點數如果10倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多，相對，實體店的服務變好，比方說到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的比數。實體零售商從過去，纍積了不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商人才在產品的深度，可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備，到服務提供等深淺不同的階級。

實體零售的巨人日本AEON永旺，計畫在25年的電商相關營業額要達到日幣1兆，而日本7-11集團也巧合的計劃在同年度25年電商相關營業額要達到日幣6000億的水準。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，還是可以透過價值鏈發揮對電商事業的影響，滿足對顧客的全方位服務。

如何擺脫比價機制？就是做難模仿的產品線。而消費者在這些電商買的產品，都是在其他通路買不到的特殊產品嗎？當然，應該大部分都還是既有實體通路有在賣的產品，顧客一直都在，只是把目前的購物清單，從實體分散到不同的電商通路了。生鮮這個品類，並不是既有電商說馬上做就可以做的，軟硬體的配套要複製不容易，特別是冷藏產品，如何提供多品項（儲存空間），並多地點（服務網大），靠近生活圈（配送時間短），看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到。並且被併入店鋪的顧客，還可轉換成未來新電商事業的基盤。策略夥伴：整合最後一哩路 實體店鋪是最後一哩路？ 10年前的最後一哩路應該就是實體店鋪了，但最近好像不是如此。看這些實體零售商的類似決策，出資實體店、把其他實體體店納入集團內、高電商相關業績目標等，到底這些決策相互有什麽關聯？接下來就套用商業模式裡的幾個元素，一個一個來解析對實體零售商而言，透過這個交易，期待對他們電商的商業模式帶來什麽樣的影響？ 目標客群：顧客被電商分散後，併購實體業者是短時間內再度集結營業績效的最佳方法 如何短時間內獲得大量顧客？ 電商市場持續成長，特別是疫情期間，電商企業都陸續創下業績新高。

提供既有電商業者難複製的差別化服務。以日本黑貓來説，從2017年負責日本亞馬遜全貨量的60%，到現在只負責30%以下的貨量，這個電商跟運輸業者的微妙合作關係，也讓日本實體零售商看到物流策略合作夥伴的影響力，紛紛發展從實體便利商店，超市出貨的外送以及宅配服務。

近期台灣零售界一個熱門的話題，台灣家樂福的部分股份要出售，媒體紛紛在議論，台灣家樂福的這些股份最後會落在誰家？ 這幾年在疫情，以及電商營業額飛速成長下，看似成長比較低迷的實體通路，反而又開始被關注起來，這幾年國際上出現不少實體零售商出手併購其他實體通路的新聞，從日本7-11併購美國的Speedway，日本Lawson併購中國的天虹微喔便利商店，日本樂天加碼投資日本西友超市等，看起來似乎實體店鋪的潛在價值重新被發現。因爲外送，以及宅配到家，讓實體店鋪變成只是最後一哩路的其中一個選項，運輸服務掌握了真正最後的關鍵。

顧客關係：電商如何耕耘？跟强化上游電商跟下游實體的全里程服務 實體店要如何跟電商的顧客連結？ 在過去，要把集團內A事業的顧客導流到集團內B事業去，難度不低，畢竟對顧客來説，A事業或是B事業的利用動機都是獨立的，A跟B之間，很難建立顧客觀點的關聯性。當這些原本開發實體店鋪產品的人才，某天開始轉向開發適合電商銷售產品的時候，應該可以跳脫出跟既有電商業者的產品設計框架。

價值主張：提供既有電商廠商難構築的生鮮產品線 你為何會跟這家電商購買商品？ 相信不少人都有到實體店鋪看產品之後（或是在其他說明比較詳細的電商網站看產品），再到價格最低的電商購買產品的經驗。Photo Credit: Reuters / 達志影像 關鍵資源：最後還是要回到產品力 你是注重服務的便利還是在意產品的品質？ 電商跟實體店鋪，最後的勝負應該還是會在產品。通路：電商不做不行，食品相關的營業額在慢慢流失中 那麼實體零售商需要開發電商通路嗎？ 上面提到，既有顧客的部分購物清單已經轉向電商等通路，那是否可能轉移的都已經轉移到電商了呢？根據日本網路公司的發表資訊，日本實體通路的產品銷售，電商化比例來到8.1%，跟世界平均的17.9%落後了快10%，特別日本在食品相關產品的電商化比例只有3.3%。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣，單店的面積夠大大，要整合，外送，宅配，打造全方位的最後一哩路是很有機會的。

但網路服務興起後，透過共通點數，線上交易，再到實體店取貨等，關連性從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的價值鏈。但另一面看日本的案例，大部分的日本貨運業者可是跟日本電商龍頭亞馬遜保持距離。

Photo Credit: iStock 那跟收購實體店鋪的關聯性在那？主要就是想利用實體店鋪通路的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業可以跟市場順利接軌。未來，要是實體零售業者的生鮮產品都可電商化後，應該有機會可以從既有電商瓜分到一些想一步購齊的消費者

實體零售商從過去，纍積了不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商人才在產品的深度，可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備，到服務提供等深淺不同的階級。所以當產品一樣的時候，不少消費者會用價格來做最後到哪裏買的依據。

因爲外送，以及宅配到家，讓實體店鋪變成只是最後一哩路的其中一個選項，運輸服務掌握了真正最後的關鍵。價值鏈的特性，就是上下游比較容易相互影響，比方說共通點數如果10倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多，相對，實體店的服務變好，比方說到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的比數。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣，單店的面積夠大大，要整合，外送，宅配，打造全方位的最後一哩路是很有機會的。日本7-11併購美國的Speedway便利商店之後，一下就對集團貢獻11億美元的營業利益，在電商當道下，這是實體零售提高經營績效的最確實方法。

生鮮這個品類，並不是既有電商說馬上做就可以做的，軟硬體的配套要複製不容易，特別是冷藏產品，如何提供多品項（儲存空間），並多地點（服務網大），靠近生活圈（配送時間短），看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到。當這些原本開發實體店鋪產品的人才，某天開始轉向開發適合電商銷售產品的時候，應該可以跳脫出跟既有電商業者的產品設計框架。

Photo Credit: iStock 那跟收購實體店鋪的關聯性在那？主要就是想利用實體店鋪通路的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業可以跟市場順利接軌。實體零售的巨人日本AEON永旺，計畫在25年的電商相關營業額要達到日幣1兆，而日本7-11集團也巧合的計劃在同年度25年電商相關營業額要達到日幣6000億的水準。

看這些實體零售商的類似決策，出資實體店、把其他實體體店納入集團內、高電商相關業績目標等，到底這些決策相互有什麽關聯？接下來就套用商業模式裡的幾個元素，一個一個來解析對實體零售商而言，透過這個交易，期待對他們電商的商業模式帶來什麽樣的影響？ 目標客群：顧客被電商分散後，併購實體業者是短時間內再度集結營業績效的最佳方法 如何短時間內獲得大量顧客？ 電商市場持續成長，特別是疫情期間，電商企業都陸續創下業績新高。顧客關係：電商如何耕耘？跟强化上游電商跟下游實體的全里程服務 實體店要如何跟電商的顧客連結？ 在過去，要把集團內A事業的顧客導流到集團內B事業去，難度不低，畢竟對顧客來説，A事業或是B事業的利用動機都是獨立的，A跟B之間，很難建立顧客觀點的關聯性。